2018 年,初创企业该如何与巨头竞争?

36氪 2018-01-05 1162

罗振宇在跨年演讲中说,现在是大者恒大、强者恒强的时代。中国有BAT,美国有FAAG。那些巨头的市值在不断刷出新高,在2017年,聚光灯只打在前几名的身上,没人关心后面的人。但是,历史告诉我们,新的颠覆者恰恰是在大公司看似最成功最风光的时候出现的,要知道,现在的这些巨头当年也是从初创企业走过来的。前微软资深副总裁Steven Sinofsky通过分析当今巨头的现状,总结其经营策略的同行特点,为初创企业分析了与巨头竞争的机会。

前微软资深副总裁:2018 年,初创企业该如何与巨头竞争?


前微软资深副总裁:2018 年,初创企业该如何与巨头竞争?


建设一家企业初创企业面临的最有趣挑战之一,是在巨头环伺的情况下如何突围。这一点并不新鲜,比方说硅谷以及英特尔、惠普等公司就是在仙童、IBM以及GE的阴影下创立的。


但它的迷人之处在于,跟这些在位的巨无霸竞争的策略和挑战是如何在成为颠覆性力量(这个词可能已经被使用过度,这段时间似乎未必总是被视为好的用语了)与不惜一切代价讨好对方的心态之间摇摆的。


当大型公司看起来似乎庞大无比时,进入市场的最好方式是什么?


越大越好吗?


竞争策略的起伏跟对既有者优势的认知紧密相关。比方说,在微软Windows羽翼未丰时,它的策略是跟大型主机巨头IBM合作。到了1990年代,随着微软发展壮大,新的理论颠覆已经是人人都可以谈的东西了。我们知道历史又在重新上演,只不过微软成为了既有者,要适应互联网的崛起。


实际上,就像我们现在的后见之明一样,恰恰是当传统智慧把今天的经济成功与前瞻性产品创新混为一谈时,下一波大规模的创新浪潮的种子已经被埋下。


在过去20年的技术颠覆性创新理论中,我们学到的重要一点是颠覆需要的时间究竟要多久。尽管也有一些“一夜”颠覆的极端例子出现,但实际上颠覆所需要的时间要比大多数人原先以为的要长得多——当然,我本人仍然是改变先是缓慢发生然后迅速蜕变的忠实粉丝。经常出现的情况是,等到大家对一家公司或者一种技术已经被跨越或者至少在创新方面已经丧失其优势达成共识时,那家技术公司早已经赚得盆满钵满了。


正是这种保持非常高盈利水平的长尾给人造成了既有者不可阻挡的印象。我们现在正处在这个进程当中——传统智慧认为初创企业现在有泡沫,而股票市场在基本面上对上市公司的估值又非常的慷慨。


尽管这些既有的技术公司显然收入和盈利方面都很客观,但几乎所有的收入和盈利都是来自于很久以前开发的产品身上。实际上,就像我们现在的后见之明一样,恰恰是当传统智慧把今天的经济成功与前瞻性产品创新混为一谈时,下一波大规模的创新浪潮的种子已经被埋下。


在电子产业里,大并不意味着最好……小公司可以为科学和技术做出重大贡献,当它们做到这一点时,就会成为令人生畏的竞争对手。


——HP新闻邮件,1965年


Google是在既有的AOL甚至Yahoo如日中天的时候组建的。Facebook诞生于网络泡沫破裂的废墟之中。即便是苹果的复兴也是发生在网络泡沫破裂之后,而首功之臣是泡沫巅峰时期开发出来的产品。我们可以留意一下,在Firefox统治、Google Chrome刚刚冒头的时候,PC生态体系,尤其是Windows还在不温不火地用着Windows Vista(Windows 7在Chrome出来1年之后才推出)。在基础设施领域,还在网络泡沫的阴影之下时,AWS和VMWare的种子就已经播下了。


从历史的背景来看,新技术和新公司的下一波创新极有可能就发生在大公司如日中天,被公开市场认为正在发挥着最大(收入)潜能的时候。


实际上,HP就是靠这一洞察发展壮大的。早在1965年的时候,这家相对较新的公司(IBM规模是HP的20倍,并且上市已经50年)在其新闻邮件Measure中甚至就提醒员工说“在电子产业大未必意味着最好……小公司可以为科学和技术做出重大贡献,当它们做到这一点时,就会成为令人生畏的竞争对手。”


对既有者来说什么才是重要的?


为什么说当大公司看似最成功最风光的时候,也是小公司创新并创造出可怕的竞争优势的最大机会呢?乍一看的确有违直觉,尤其是在今天当如此多的注意力都已经从初创企业界转移到大公司的时候。


有机会是因为当大公司变得成功时,领导层所有人都会更关注于维持成功。领导层往往会看到当前计划不好之处的更多风险,然后更愿意承担做新东西的风险。但重要的是,他们还受到了客户、媒体以及更看重近期财务成功的公开市场的极大影响。成功的规模和那些赞美声领导者是看得到听得见的,会影响承担风险的能力,或者更重要的是,这会妨碍他们看到把更多资源投入到当前的成功产品是没有用的。


产品市场匹配(PMF)极大地促进了这种对成功的专注。尽管一家公司的很多人在PMF之前就在公司了,但大多数都是在这以后雇用的。是,他们需要考虑各种艰难的会议和痛苦的抉择,但实际上这些思考都来自成功产品创造的安全区之内。就像PMF所蕴含的意义那样,你想把事情“搞砸”(比如“在胜利的虎口下夺走胜利”或者“劫狱”)是极其困难的,但这个现实并不能阻止公司把焦点从优化现有业务的主要“杠杆”转移出去——其代价就是不用新的办法去做新的事情。


就我个人的背景而言,PMF最极端的例子之一就是Windows。Windows实现产品市场匹配的时间点说法有些不一样。有人认为1992年的Windows 3.1(以及Office 4.2)就已经找到了PMF,当时的情况是Windows在企业得到部署,客户端/服务器模式也突发大受欢迎。但大多数人认同的是Windows 95推出的那个夏天。


回顾1996到2006这10年,市场上发生的所有那些事件其实是很吸引人的:大规模的国际诉讼,互联网和web浏览器的崛起,联网PC导致病毒蠕虫泛滥,网络泡沫,一些全球性的经济担忧等等。再考虑到自身原因造成的4款产品推出后反响不佳,直到Windows XP SP2才有了改善,然后是5年的断档期才有了Windows Vista,可惜这个口碑也不好。


在那段时间里,Windows业务的发展还很可观,10年内微软股价就涨了8倍(在泡沫期间涨了2倍)。PMF的看法自然深得人心。当然了,领导层的大部分人对于打破陈规的恐惧也是压倒性的。想象一下尽管你周围到处都是问题但客户、媒体和公开市场仍然给你强大支撑的感觉。我是天才!


那么领导者应该关注什么呢?对于领导层来说公司的优先级是什么?在所有的会议中大家都应该思考的主题是什么?结果表明,不管是什么行业的任何产品,在PMF期间的公司运营应该关注4个主要领域:


端点的货币化(数量)。如果说PMF是唯一重要的事情的话,那么此后唯一重要的事情就是你的企业所拥有的端点(endpoint)数量。我在这里用端点这个词的含义包括了所有的收入来源。在企业领域,这可能是坐席/设备或者全公司有定价的产品logo。在消费者领域这显然是一个跟客户看到的广告单位相关的指标。就这些。其他都不重要。不管公司微淘愿景、路线图等说什么或者做什么,可以收钱的地方的数量比任何其他东西都要重要。


优化定价(价格)。下一个指标是这些端点(CPC、按坐席、按虚机等)每个可以收多少钱。价格的确定和优化变成了大型公司业务侧最重要的事——这甚至是MBA必学的4P(product、price、promotion、place)之一。原因应该很明显,但这里一分钱那里一分钱再乘上1亿这样的基数的话很快就能变成真金白银。规模化销售尤其最明显的一点是一条很知名的策略,那就是从现有客户身上多赚1美元是最容易的赚钱办法,这要比费尽心思找到一位新客户容易多了,因为后者需要管理、分配好销售资源并提供酬金。占据主导地位的做法总是为客户“带来更多价值”,寄希望于面临竞争时维系原有的定价水平或者在市场成熟的时候提价。


增强捆绑(套餐)。在初创企业里面一般只有一款产品。但等到公司实现了PMF时,该产品几乎肯定已经扩张(有机地或者其他方式)并且交叉进入若干领域了。实际上,PMF走向成熟的标志之一是该产品已经吸收了临近门类的业务或者通过整合一到多个门类来重新定义所属的产品门类——再次地,这往往以“带来价值”的说法出现。结果表明,这种捆绑对于扩张出奇的有效,因为产品团队其实是在做一个套件。销售有统一的动作。所有的营销都把需求往一个产品去推。于是为了增长而执行的所有动作全都集中在给捆绑助力上——每个人都想在捆绑中得到更多的东西,捆绑于是变得越来越大,我的意思是说为了让它具备更多价值。大公司大部分时间都会谈他们的捆绑,偶尔再深入讲讲里面或者临近的“模块”,这种做法通常是出于宣示自己有创新的目的。要想知道一个东西是捆绑还是产品,你只需要看看销售卖的是什么而客户买的又是什么就行。绝大部分的企业软件经济收入都可以归拢到少量捆绑或者套件上。捆绑从未被讨论过的最重要的一点其实是从锚点产品到捆绑里面其他的长尾模块在使用量方面的急剧下降。这给定价造成了极大的压力,在SaaS的情况下甚至更糟,因为客户知道自己的使用情况。


经营效率(利润)。最后,账本的另一头都要算一下成本的帐,所以对经营效率要极其关注没什么好奇怪的。从内部视角来看这一切都跟分配资源给新的、重要的事情有关,但任何节省几乎无一例外总是又回流到主要产品和收入流上面。实际上,哪怕这帮人有心(创意产品人梦想做点新东西,营销的想着给客户推销产品的衍生版,销售要尝试新的渠道),想要让团队的其他部分齐心协力让这个想法成功也会受到相当大的约束。如果你曾经试过把过程和销售资源分配给成功产品以外的地方的话,你就会知道直接反应会是严峻的挑战:没遇到过的路线图,很低的产品质量,或者空的配额。


你几乎可以把一家公司的总体盈利能力简化为每一个捆绑的Q*P*M,大多数公司有实质意义的捆绑其实只有一个。


在这个“框架”里面,创新处在什么位置呢?首先,创新要放到致力于这里面的每一个东西的视角来审视。比方说最极端的情况下,大多数内部奖励(财务或其他方式)都是颁发给省了钱或者让团队更高效的人。营销人员因为给已有产品想出了新的解释方式而获得晋升。工程把注意力聚焦在优化以及对日益膨胀的捆绑组件之间进行集成上面。盎然了,财务则在想办法建模,好把涨价做成不想涨价的样子。这就是创新——这个评价不是讽刺,恰恰是这家公司要求每个人做的事情。其目标是绝对的增长,但这种增长要来自于尽可能少地做出改变。


大公司总是会拿自己的创新量有多少来辩,并且会指出捆绑内的支持证据,但只要跑到他们的网站看一眼就能清楚发现他们的关注点在哪里,那就是大规模捆绑上面,你也会看到那要多少钱。不管怎样,任何的创新都是发生在现有业务的背景下,因此也是渐进性的,“只是一项功能”。这就是为什么在大公司眼里每一家初创企业都像一个功能的原因。


在微软捆绑的全盛期,整个公司都可以浓缩为一个指标:每PC美元数,$/PC。这是对端点(PC)与定价($)的基本视角,$来自于Windows OEM版权收入再加上Office的版权收入(个人和小企业版),或者企业订购协议,这个甚至把所有的Windows打包成一个而不是两个(这个EA已经把可以卖给企业的大部分东西都包含在内了)。尽管有很多报告聚焦在独立服务器(SQL、Exchange,文件/打印)的销售收入上,但那些都是跟EA $/PC之间相关的。如果你要替大客户深入研究CRM的话,你想要知道的第一件事一定是它有多少PC。一个地方的健康程度是靠PC销量等来衡量的。


你几乎可以把一家公司的总体盈利能力简化为每一个捆绑的Q*P*M,大多数公司有实质意义的捆绑其实只有一个。


今天的企业端点


今天的初创企业在不同极端程度的PMF上都面临着大型技术公司的压制——所以这就是为什么公开市场如此看重这些公司的原因。市场知道,在可预见的未来这些公司想要大幅度地打破其利润流是不大可能的。


不过这跟判断这些公司接下来要做什么或者下一个大事物是什么是非常不同的。但我们看到大家往往把这些混为一谈。如果要以史为鉴的话,下一个大事物几乎总是来自于用新办法开发新产品的新公司(编者注:1998年的时候苹果基本上已经是一家全新的公司了)。


为了给我从创始人那里听到的有关每一家大公司正在发生的事情的讨论打下基础,有必要看看目前的PMF状况以及Google、苹果、Amazon、微软、Adobe等关注的领域是什么。


一方面,很多人还在继续抱怨或者对我们在下一个大事物的进展速度感到沮丧(AI、ML、自主化)。在描述这种“间歇性”方面,A16Z的Benedict Evans做了很好的工作,他是通过传统的S曲线来审视的。另一方面,大公司花了很多时间把所有那些特别项目、孵化成果以及业余业务当作下一个大事物或者跟核心业务有关的东西来展示。因为搜索、iPhone、云计算、办公软件等方面的相对乏味,我们把太多的关注都放在了最新的联网音箱、AI增强功能、AR眼镜或者笔记本上面,因为这些要么不大可能对主要业务造成实质性影响,要么就是只会变成一下个大的独立捆绑/业务而已。


这种衰落模式也有一些例外,其中最令人兴奋的例外都跟无完美无瑕地执行收购有关。


对于大公司所做的那些好的工作,很容易会因为历史一直都没有善待他们而陷入愤世嫉俗的态度——当然,鉴于数据点的数量太少,我们进行概括是有风险的。从一个技术平台有机过渡到另一个平台的案例数太少了。想想IBM从来都没有摆脱大型主机作为核心平台的局面,Windows和英特尔仍然只停留在桌面计算架构上就知道了。


这种衰落模式其中一些最令人兴奋的例外都跟完美无瑕地执行收购有关。考虑一下YouTube在替Google建立货币化端点的全新客户群中所扮演的角色,或者Instagram(以及Whatsapp)在Facebook中扮演的角色。这些产品制造出有相关收入的新端点。实施得当的并购继续是创造新的可货币化端点的最可能手段。实际上,有机开发出来的新技术和产品几乎总是会被合并进已有捆绑里面,原因就是因为它们往往是现有业务的毗邻产品。当然挑战在于并购的实施,其本身就是极大挑战。


了解了这点背景之后,我们就可以概要探索一下Google、苹果、Amazon AWS、微软以及Adobe的业务现状。


Google


Google令人赞叹之处在于它在搜索、YouTube、Android、Gmail、Maps、Chrome、ChromeOS以及Google Cloud(平台和套件)等产品服务上有着最大规模的端点。众所周知,Google 90%的收入来自于广告(注意,其余收入为100亿美元)。广告业务令人惊艳的增长正是由于优化定价、运营效率以及给广告商提供的广告产品捆绑增加更多东西的功劳。


所有这些都是发生在全球范围PC/桌面浏览增长相对于一点正在出现下降的情况下,而传统智慧认为这会颠覆Google的统治地位。外部很难回答的一个问题是,既然Google从端点本身并未赚取实质性收入的话,相对于苹果端点以及桌面端点,有多少Android端点在广告方面为Google做出了多大的贡献。


那么我们跟踪和讨论Google的很多东西都是很有趣也很令人兴奋的,但却是建立在它有助于推动更多的搜索或者Android更多使用这个假设之下的。不过你倒是可以质疑,提供PMF的,是这些赢得新客户或者提供日益货币化的搜索的努力呢,还是仅仅是通过跟现有客户互动(或者重新赢得)实现的呢?发生的事情里面有很多可能远不止是“帮助”而已——好几十年里IBM只需要守住大型主机就是合理的选择。真正值得注意的是Google所做的事情有多少是在机器学习的帮助下进行的,这反过来又会帮助搜索,因为实际上对搜索帮助最大的是定价优化和确保手机端的浏览器搜索是高度货币化的,不管是在哪个平台上。


大公司内部会发生这种情况,那就是核心团队以外做PMF的每个人都会给自己找存在的理由。团队不遗余力地证明自己如何对主要业务做出了贡献或者提供了什么样的支持,但又没有在那个团队工作或者听命于它。我的经验是这在早期阶段是一种幻觉,而在后期阶段则是严重内部冲突的来源。真相是两者都不对,因为在PMF的情况下,维系业务影响力的能力其实是被大多数参与者高估的。


这种挑战就是Google内外讨论的话题有别的原因所在,在Google内部他们讨论的是搜索和端点货币化,而在Google之外讨论的话题几乎是除此以外的一切(财报会除外)。


Google Cloud是一个巨大的机会和可达市场,但也是一个早期市场,尤其是对Google来说。在聚合货币化端点(含客户端和云端)方面它仅次于Office/Azure,这在很大程度上得益于它在教育(及初创企业)的出色表现,拿到了绝大部分的份额。在企业侧,Global 2000中,可以说Google Cloud还没有取得PMF,所以在运作上他们会更接近初创企业,而这对他们是好事。


对于初创企业来说,显著的机会有两个:首先是可以选择在Google Cloud上面托管,因为Google已经对跟选择Google Cloud的初创企业合作并且倾听他们的声音表现出浓厚的兴趣。其次,G-Suite还有很大的空间来弥补缺失的能力以及进行套件内的集成,尽管你的确需要权衡一下这个机会与Office 365做同样事情的机会,这一点早期阶段初创企业往往在开始卖东西给既有企业之前都没有充分认识到。


苹果


苹果似乎是那种可以一下子从“有史以来最具创新性的公司”变成“机械地重复样子差不多的设备”的公司,而且这种转变往往会发生在几个月之内。如果你不理会华尔街对供应链和发布时间的疯狂关注的话,苹果似乎是最强的一家公司,在可预见的未来是最被看好的一个。这与很多人认为iPhone已经走到穷途末路,苹果在AR、自动化或者ML这些下一个大事物方面没有优势的看法是相悖的。记住,本文在开头就提到大家往往低估了处在PMF尾部的企业有多少以及这个长尾究竟有多长,苹果其实才刚开始而已。


苹果已经不断证明了自己要比别人更擅长于货币化端点和定价优化。他们在单个端点上赚取的收入和利润是无人能敌的。此外,围绕着手机的生态体系(Watch、TV、云、iPad、MacBook、AyrPod,附件)都是价格/利润/依赖性的领导者。一旦你进入了这个生态体系,每年就要付给他们很多的钱,但是还有很多人对这个生态体系趋之若鹜。苹果是少数几家出色地避免了产品捆绑并且娴熟地执行多产品策略的公司,而且每个产品都赚了很多的钱(比方相对于Pixel或者Xbox)。尽管苹果的全球手机出货量只有12-15%,但是却几乎独吞了所有的利润(如果你研究一下PC的话也许会有似曾相识的感觉)。


苹果失势的是新兴/发展中市场,这些地方目前为止正好也是赚钱不多的地方——更有趣的是,甚至我们到现在还不清楚很多的那些庞大市场里面搜索广告的市场有多大或者可以变成多大。关于苹果最有趣的问题仍将是份额的增长(手机及其他设备),但但鉴于苹果可选择的份额如此之多,其品牌影响力如此之大,看到机会是不难的。


作为提醒,尽管我们对苹果的关注聚焦在作为消费者公司上面,但苹果在发达市场已经成为了一个企业市场的玩家,这还是在几乎没什么企业销售动作的情况下,这应该是得益于苹果非常成功地在保持价格水平的情况下推出了企业就绪设备。


Amazon AWS


AWS显然是技术世界最令人吃惊的产品之一,它已经改变了一切的运作方式。在从产品迁移到捆绑或者套餐方面,简单产品(EC2、S3)已经迅速发展成庞大的产品套件。Amazon的文化和产品研发路线,加上它的基础产品,使得新的云服务可以快速扩充。如果观察AWS的演进,你可以看到他们不再极度关注定价和频繁降价了,取而代之的是更加深思熟虑的定价动作——这是一家成熟企业之所为。


即便如此已经有些企业开始赶上Amazon了(这给微软创造了机会)。尤其是,就像企业喜欢产品捆绑的简洁明了一样,他们也都希望套件内所有的组件能够协作得当,产生1+1>2的效果。但是Amazon的松耦合产品策略却不怎么适合这个。Amazon有机会强化和深化其产品路线图的概念,他们不应该仅仅呈现现在的东西,而且应该阐述清楚所有这些努力是如何关联起来的,什么时候可以实现这种关联。再次地,这跟AWS原来发展起来的路线稍微有点背道而驰。


这方面最近的一个例子是新的AWS的单点登录产品。Amazon会把这个发展到微软的AD(活动目录)那样的深度吗,还是说像Okta那样的深度和广度?这是决心实现统一企业路线图和架构的开端呢,还是不过是产品套件的又一项新服务而已?虽说做SSO(单点登录)的团队的决心毋庸置疑,但在企业领域要想取得成功需要整个组织长时间都相向而行。所以一家从初创企业开始的上市公司(Okta)才有机会在这个领域取得领先。


我太熟悉这种情况了,因为1990年代末微软就是从消费者公司演变成企业公司而发展起来的。AWS这方面的缺失给初创企业制造了重大的机会——任何时候只要有捆绑就要有集成或者能力缺失,这就是初创企业的机会。AWS这里有个大机会,因为AWS里面的一些服务水平参差不齐——尽管其中一些属于行业领先并且能力非常丰富,但有的却不怎么行,还有的似乎发展节奏太慢了。再次地,这跟AWS套件的模块创建和引入的方式是一致的,但的确提供了一个成为子类领导者的机会。


微软


微软有两大企业(套件):企业笔记本,Windows 上的Office 365,以及企业数据中心,Azure。


说到企业笔记本端点,微软做了一件很棒的事,那就是把每个人从Office 3年订购迁移到订购Office 365服务(其中包括了在云端运营微软的关键服务,如AD、Exchange等)。对于绝大部分用笔记本打开Word、Excel、PowerPoint以及Outlook来工作的人来说,其日常工作并没有任何改变,但是企业IT部门已经不再需要做维护其全球数据中心的运行、打补丁、更新这些事情。它在实现这一点的同时,相对于此前的几年协议还显著提高了每端点的收入(尽管成本也要更高)。因为未来生产力而运营数据中心并不是一家公司的最高优先级,对于客户来说这是非常好的一点。除了定价以外,Office 365继续实施极端捆绑化战略,如果我计算正确的话打包进去的模块至少有30多个。最近公司又发布了Microsoft 365,把Windows(以及安全)又加进了订购捆绑里面(可能会推出又一个企业定价套餐)。


微软对捆绑能力的关注往往令初创企业很紧张,但其实,在本质上来说,那些能力添加进捆绑的方式,对于提供技术最好的新类别业务的初创企业来说是个大机会。


微软面临的核心挑战当然是端点数正在缓慢下降——笔记本是个替代性市场,受到个人的关注越来越少。然而,在用的笔记本却重要了许多,这正是长尾效应所在,所以在很长一段时间内都不会被取代。这给了微软很大的定价自由(也是PMF的极端水平,在产品方面需要担心的东西太少了——实际上有人可能会提出改变产品是他们最不想要的)。


微软对捆绑能力的关注往往令初创企业很紧张,但其实那些能力添加进捆绑的方式在本质上对提供技术最好的新类别业务的初创企业来说是个大机会。


Azure重演了Office 365的“过渡”,但这次针对的是企业服务器端的负载。尽管AWS已经出来有好几年了,但Azure和企业客户需要一些时间来共同“成熟”。随着企业(终于)完全接受了云计算之后,Azure的大好机会就来了。


在云计算方面企业客户有两个动作:开发新应用和迁移现有应用。企业IT一直都是这种稳定状态。超级有趣的是我们可以从长期来看看在战略价值方面这是如何演变的。在过渡到客户端/服务器计算的早期,许多客户一方面着手将关键应用从大型主机“移植”出去,另一方面则开发原生的客户/服务器应用。结果表明,移植的做法花费的时间和精力完全不成比例,同时又迫使一种“向后看”的架构回潮,导致当时“新”的客户/服务器应用更脆弱、伸缩性更弱,也更难用。随着浏览器以及ActiveX之类工具的到来,这一进程再次上演,有人又开始通过HTML、脚本以及松耦合服务来模拟客户/服务器应用,最终结果是占据了大量的带宽。


Azure面临的挑战很大一部分在于如何看待“移植”现有解决方案到Azure的机会以及新开发的解决方案,尤其是混合云架构的机会。这些最终可能会变成云时代类似ActiveX的样子,与此同时走在前沿的客户正在寻求把目光主要投向AWS,另外还有Google Cloud。就像任何混合或跨平台的解决方案一样,其诱惑是显然的,但这里面的技术挑战和复杂性已被证明是很容易预测的。


这种分裂跟互联网与初创企业的互动演变方式十分相似,前沿创新都是初创企业完成的,基于Linux和开源的公共互联网与内部IT部门基于Windows的那些工作导致了创新路线和收入的分裂,这种情况直到那些都支持AWS和ISV(独立软件开发商)生态体系之后才有了改观。


跟Google Cloud类似,初创企业的机会是跟作为平台选择的Azure合作。很有可能财富500强/2000强的企业客户里面会基于Azure(及Office 365)来标准化然后卖给那些需要Azure的客户。鉴于微软的很多行动都是做移植,要么企业解决安敢的移植,要么是微软自己现有服务器产品的移植,所以用新的方式做新事情会有很大的机会(哪怕是把Azure作为基础)。这方面Microsoft Azure Databricks就是一个很好例子。


Adobe


出于好几个原因讨论Adobe也很重要。华尔街一直对Adobe“过渡到云”的做法很着迷而且予以高度评价,因为从实用角度来看它的做法跟Office 365(邮件除外)非常类似。Adobe取消了昂贵的授权客户端应用,开发出新的授权和交付机制以订阅制来收费。因为绝大部分的成本是本地PC,所以他们的利润非常高,因此这也成为价格优化的有效方式。与此同时,端点数也在上升,因为你把大多数客户都变成了当前客户,尤其是对于Adobe来说,随着盗版(授权共享/复用)的减少单元数量也会变大。这算是全面胜利。


不过,Wimbledon不应该忽视一个事实,那就是设计师的数量(端点)还相对固定,增长不是很快,这也许是Adobe不再报告订户数细节的原因。在捆绑的模块数量方面Creative Cloud已经可以跟Office相媲美,而且还在不断扩大。其增长的关键之一是对公司内的个人客户向上销售到企业产品,再次地,这主要是客户端应用(Photoshop、Illustrator、Premier)以及一定程度的云协作服务的价值。在创意社区里面,一些最好的产品服务(比如Vimeo、Dropbox、Sketch、Figma等)已经表明,除了主要租客以外,捆绑要想在深度使用方面进行扩展是非常困难的。这种最好的单品的生存状态给创意的新做法制造了大量的空间。OnShape就是例子之一,它采用了新的做法来画CAD。


Adobe的营销云也很有趣,因为它代表了Creative Cloud以外一种新的毗邻业务,Adobe通过收购得来的这项业务已经开始发展。最近更名为Experience Cloud的营销云是一项旨在提供端到端客户体验的捆绑。这朵云上个季度的收入达到了5.5亿美元(很大一笔钱了!),但考虑到可达市场规模以及这块业务还处在早期阶段,没有像Creative客户转化到订阅制那样发展得那么迅速,所以潜力还很大。这一块正在进行大量的定价和捆绑优化。最近这个营销云拆分成了2个不同的捆绑,然后又重新改名为更加宽泛的“体验”。这似乎是他们仍然朝着找到PMF前进的迹象,因此也是新技术、产品和公司的机会。值得注意的是,Adobe的CEO评价过去一个季度“的一个变化是我们正在瞄准企业侧的一个大得多的机会。”这一领域的碎片化和宽度是Adobe认为有机会的原因,而在历史上这个领域一直都是初创企业大显身手的好地方,尤其是考虑到并购方面。


机会


即便在市值不断增长的现在,发明和创新的机会仍处在业界多年来的最高水平。这不仅仅是因为云或机器学习的崛起导致了企业客户就软件对企业和客户的影响进行反思。事实上那些我们投入了如此多的关注的庞大公司本身也在转变的进程当中。


在一些人看来,也许成功的门槛实在是太高了,既有者实在是太强大了,但就像我希望那样,这说明了这些公司对现有的业务和产品倾注了大量的关注。他们仍然非常可能会沿着摆在面前的那条道路走下去,而历史已经证明了这一点。


最重要的是,过去20年后互联网软件已经告诉我们,当传统智慧说这里的机会最少的时候,其实恰恰是在那些新平台上用新的办法做新东西的合适时机,而在我们知道,那些新平台和技术会在短短几年的时间内变得无所不在。


尽管驾驭大公司并没有什么魔法,但有些东西已经成功经受住了改变的考验,值得你在发展的时候牢记于心:


创造端点(以及一份工作)。做企业业务最重要的一点是成为一家端点公司。端点可以是基础设施的关键部分或者被广大员工使用的某个东西。而最耐久的产品会变成企业内部某人的工作(或者跟工作职能相关的东西)。


填补缝隙。大公司的产品/服务捆绑要么存在或者制造出缝隙,而这些缝隙往往是这些公司很难填补的。于是就有一些用来在高于平台的层面管理和监控基础设施的产品浮出水面。多家供应商还提供了一些“跨”云的生产力工具。出现这些机会是因为企业捆绑往往聚焦在模块上面而不是模块之间的空间。


开发更好的捕鼠器。客户总会在“最好”产品和“捆绑中免费”的产品之间纠结。离捆绑的核心模块越远的东西就越有可能是创新和更好工具的机会。


提供独特视角。新产品的最大优势之一是不需要从现有客户为一些现有工作负载付钱的角度出发。新产品有机会重新定义解决方案,而且往往是从全新或者更高级抽象的角度——你可以是一家开发新产品的新公司,而且这种新产品不是对原有产品的重新定位,或者你也可以做老产品但是加上一些新技术到里面。


审慎地合作。大公司的关注往往会让创始人产生FOMO(害怕错过)的情绪,从而促使他们想要合作。这种感觉很自然,谁能抵挡可以傍着有数千销售人员的大树这样的诱惑呢?有时候当大公司一门心思朝着通往PMF的道路走下去时,优化这种合作关系会是他们最大的挑战。这方面最吸引人的一篇文章是pmarca的《大公司的Moby Dick理论》(Moby Dick《白鲸记》里面那头白色的抹香鲸),你一定要读读。机会一大把,陷阱也一大把,所以最好要深思熟虑,按照这篇文章的指导来做。


要认识到企业市场很庞大。企业软件世界非常庞大,随时记住这一点很重要。玩家有很多,但即便是最大的玩家也不再能做开支份额方面占据主导地位。怎么看待这个呢?有个很好的办法,你可以给普通的销售或者营销人员画一张饼图,看看有多少供应商是有机会卖关键任务软件给个人的,这些软件包括个人生产力、销售或营销软件、人力/招聘/HR,财务/会计等等。我合作过的一家早期阶段初创企业在软件方面的人均月开支是700美元,覆盖了十几家供应商。所以说机会很多。


当你在开发新东西的时候,现有公司会把精力加倍集中到现有业务上,他们会不断优化原有业务的价格,进行捆绑的扩张,端点渗透,并提高利润效率。


最重要的是,过去20年后互联网软件已经告诉我们,当传统智慧说这里的机会最少的时候,其实恰恰是在那些新平台上用新的办法做新东西的合适时机,而在我们知道,那些新平台和技术会在短短几年的时间内变得无所不在。

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